บมจ. บัตรกรุงไทย (KTC) จัดงานเสวนา “เสิร์ฟแผนรอด: สูตรลับร้านอาหารไทยฝ่าวิกฤต” รวบรวมแนวคิดและกลยุทธ์จากพันธมิตรผู้ประสบความสำเร็จในอุตสาหกรรมร้านอาหาร มุ่งขับเคลื่อนผู้ประกอบการให้สามารถปรับตัว และเติบโตอย่างยั่งยืนในสถานการณ์ปัจจุบัน พร้อมเสริมความแข็งแกร่งด้วยแนวทางเอาชนะความท้าทายทางเศรษฐกิจแก่ธุรกิจร้านอาหารไทย ซึ่งกำลังเผชิญภาวะค่าครองชีพสูง และกำลังซื้อผู้บริโภคที่ผันผวน
ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัว ส่งผลให้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงอย่างเห็นได้ชัด ข้อมูลจากศูนย์พยากรณ์เศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ระบุว่า ดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภคเดือนพ.ค.68 อยู่ระดับต่ำสุดในรอบ 2 ปี สะท้อนความระมัดระวังในการใช้จ่าย ขณะที่ข้อมูลจากสภาหอการค้าแห่งประเทศไทย พบว่ายอดขายร้านอาหาร Dine-in (การนั่งทานในร้าน) ลดลงเฉลี่ย 15–20% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า
นอกจากนี้ ธุรกิจร้านอาหาร ยังเผชิญกับต้นทุนวัตถุดิบ และพลังงานที่สูงขึ้น ขณะที่ตลาดกลับมีการแข่งขันดุเดือดขึ้นเรื่อย ๆ โดยมีร้านอาหารเปิดใหม่กว่า 2,500 แห่งในไตรมาสแรกของปีนี้ แต่มีร้านที่ปิดตัวแล้วกว่า 1,800 แห่ง สะท้อนถึงภาวะตลาดที่เริ่มอิ่มตัว และต้องการการปรับตัวอย่างเร่งด่วน
KTC ได้จัดเวทีเสวนา “เสิร์ฟแผนรอด: สูตรลับร้านอาหารไทยฝ่าวิกฤต” โดยเชิญผู้บริหารแบรนด์อาหารชั้นนำ ร่วมแบ่งปันกลยุทธ์ปรับตัวและสร้างภูมิคุ้มกันธุรกิจในยุคเศรษฐกิจผันผวน
Mo-Mo-Paradise เน้นฐานต้องมั่น เทคโนโลยีต้องถึง
นายสุรเวช เตลาน ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โนเบิล เรสเตอท์รองต์ จำกัด ได้แบ่งปันบทเรียนสำคัญในการบริหาร Mo-Mo-Paradise ร้านอาหารเชนขนาดใหญ่ภายใต้สภาวะเศรษฐกิจผันผวน โดยเน้นการสร้างรากฐานให้แข็งแกร่งในทุกสาขา ขยายกิจการอย่างรัดกุมพร้อมเงินทุนสำรองและกระแสเงินสดที่เหมาะสม เพื่อรับมือความไม่แน่นอน
นอกจากนี้ ยังให้มุมมองแนวโน้มผู้บริโภคยุคดิจิทัล ที่ให้ความสำคัญกับสุขภาพควบคู่กับความอร่อย รวมถึงคาดหวังข้อมูลที่เป็นจริงจากสื่อดิจิทัลที่เน้นความรวดเร็ว พร้อมกล่าวถึงการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี อาทิ ระบบ POS, ERP และ AI เพื่อยกระดับประสิทธิภาพการบริหารจัดการข้อมูลผู้บริโภคในเครือ Mo-Mo-Paradise
นายสุรเวช ยังกล่าวถึงสถานการณ์ร้านอาหารว่า ปีนี้สามารถรับรู้ได้ว่าเศรษฐกิจไม่ดี ผู้บริโภคมีทั้งกลุ่มที่ไม่มีกำลังซื้อจริง ๆ และกลุ่มที่รู้สึกไม่อยากใช้เงิน ซึ่งลูกค้าส่วนใหญ่ของ Mo-Mo-Paradise คือมนุษย์เงินเดือน ซึ่งเชื่อว่ารายได้ไม่ได้ลดลง แต่ไม่มี feeling ที่อยากใช้จ่าย
ทั้งนี้ มองว่า เศรษฐกิจรอบนี้ถ้าไม่นับช่วงโควิด-19 ถือว่ารุนแรง ไม่ได้มาเป็นคลื่นซัดทีเดียว แต่ค่อย ๆ มาแบบต่อเนื่อง แต่สิ่งที่เราสร้างไว้ถือว่ายังดีอยู่ โดยเริ่มจากแกนของระบบที่ดี พัฒนาคนไปพร้อมกับระบบ และส่วนที่ต้องให้ความสำคัญต่อมา คือ เรื่องบริหารเงิน ต้องลำดับให้ถูกต้อง และรักษาไว้ทั้ง 3 อย่าง
โดยตลอด 18 ปีที่ทำธุรกิจมา ยังไม่เคยมีปีไหนที่คนบอกว่าเศรษฐกิจจะดี ดังนั้น เราคอยระมัดระวังเสมอ สร้างทีมให้แข็งแรงจริง ๆ ก่อนขยายต่อ โดยปัจจุบันมีทั้งหมด 4 แบรนด์ โดยอาศัย 3 แบรนด์นอกจาก momo เพื่อเพิ่มความแข็งแรงของแกนหลัก
ตั้งเป้ายอดขายทั้งเครือ ปีนี้ 2 พันล้านบาท-ชะลอขยายสาขา
สำหรับปี 68 ตั้งเป้ายอดขายทั้งเครืออยู่ที่ 2,000 ล้านบาท ซึ่งมากกว่าปีก่อนซึ่งอยู่ที่ 1,700 ล้านบาท ทั้งนี้ ในส่วนของครึ่งปีแรกของปี 68 เติบโตในระดับ 1 Digit เป็นการโตแบบไม่ก้าวกระโดด โดย Mo-Mo-Paradise เติบโตได้ดีกว่าอีก 3 แบรนด์
ส่วนมุมมองเรื่องการทำสงครามราคานั้น นายสุรเวช กล่าวว่า การทำสงครามราคา เป็นวิธีที่ง่ายสุดที่จะได้ยอดขาย แต่ต้องตั้งคำถามว่า ทำแล้วจะได้ประโยชน์กลับมาจริงหรือไม่ ในส่วนของ Mo-Mo-Paradise ไม่ได้ทำโครงสร้างที่เหมาะกับการทำสงครามราคา เวลาจะทำโปรโมชันจะทำกับพาร์ทเนอร์ที่ดีเท่านั้น เช่น ที่ทำกับ KTC ไม่ใช่เรื่องการดั้มพ์ราคา แต่เป็นการทำให้เห็นคุณค่ามากกว่า
ส่วนผลกระทบจากการทำสงครามราคาของธุรกิจร้านอาหารอื่น มองว่า ในส่วนของ Mo-Mo-Paradise ได้รับผลกระทบน้อยมาก แต่อีก 3 แบรนด์ที่เป็นตลาดแมส จะเห็นผลกระทบที่ชัดเจนมากกว่า สำหรับสถานการณ์ร้านอาหารครึ่งปีหลัง มองว่าน่าจะทรงตัว แต่ก็ขึ้นอยู่กับหลาย ๆ ปัจจัยด้วย
“การตั้งใจที่จะมอบให้ลูกค้า เชื่อว่าเป็นสิ่งหนึ่งที่ทำให้แบรนด์แข็งแรง อย่าง Mo-Mo-Paradise ไม่ได้เน้นความหลากหลาย แต่มอบสิ่งที่ดี ซึ่งลูกค้ารับรู้ได้ หากจะเริ่มทำร้านอาหาร ต้องตั้งเป้าการทำธุรกิจจากการ จะทำอะไรให้ลูกค้า ไม่ใช่เริ่มตั้งเป้าว่า อยากได้กำไรเท่าไร” นายสุรเวช กล่าว
สำหรับปีนี้ไม่มีแผนที่จะขยายสาขาร้าน Mo-Mo-Paradise แต่มีการขยายสาขาแบรนด์อื่น ๆ ในเครือ แต่จะขยายสาขาไม่มาก เพราะจะค่อนข้างระมัดระวัง เน้นดูเรื่องการเงิน cash flow
“เรื่องการเงินสำคัญ คนทำธุรกิจร้านอาหารไม่ค่อยเข้าใจภาพนี้ ต้องบริหารจริงจังทั้งคน และเงิน การทำร้านอาหาร ไม่ใช่แค่ขายให้คนกิน ทำไมถึงมีบางร้านบอกขายดีจนเจ๊ง เพราะการบริหารเงินพลาดนิดเดียว ถึงตายได้เลย” นายสุรเวช กล่าว
ในส่วนของระบบต่าง ๆ ในช่วงที่เศรษฐกิจไม่ดี จะระมัดระวังในการก้าวเดิน ชะลอการขยายสาขา รักษาฐานลูกค้ากลุ่มเดิม รักษาความแข็งแรงของระบบ เศรษฐกิจตกต่ำค่าใช้จ่ายต่อหัวอาจน้อยลง เราจึงต้องรักษาการบริหารจัดการภายในมากขึ้น ลดการใช้งานที่ใช้กำลังมากขึ้น รักษายอดขายสาขาเดิม (SSSG)
“ตอนนี้ยอดขายเท่าเดิม แต่กำลังปรับระบบให้สามารถรับลูกค้าได้มากขึ้น มองว่า ในช่วงที่เศรษฐกิจไม่ดี เป็นจังหวะที่ทำให้เราได้ผ่อนคลายลง และไปปรับระบบมากขึ้น” นายสุรเวช กล่าว
กล้าคิดต่าง สร้างตลาดใหม่
ด้าน นายจักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง บมจ.มากุโระ กรุ๊ป (MAGURO) เปิดเผยแนวคิดการวางรากฐานแบรนด์ Maguro สู่ความสำเร็จ ด้วยการมองเห็น “ช่องว่าง” ในตลาดอาหารญี่ปุ่นกลุ่มพรีเมียมแมส จึงสร้างความแตกต่างโดยเน้นวัตถุดิบคุณภาพสูงนำเข้าจากญี่ปุ่น พร้อมกำหนดราคาที่เข้าถึงได้ และเน้นสร้างประสบการณ์ เพื่อมอบความคุ้มค่าให้กับลูกค้า
พร้อมแบ่งปันกลยุทธ์การขยายสาขา และการบริหารจัดการแบรนด์ต่าง ๆ โดยนำกลยุทธ์ “ป่าล้อมเมือง” มาใช้ในช่วงเริ่มต้น เน้นทำเลที่มีศักยภาพและกำลังซื้อสูง จนสามารถทำให้ Maguro กลายเป็น “ร้านประจำของชุมชน” ทั้งในรูปแบบศูนย์การค้าขนาดเล็ก ศูนย์การค้าเฉพาะทาง หรือศูนย์การค้าขนาดใหญ่ ปัจจุบันมีมากกว่า 6 แบรนด์ในเครือ นอกเหนือจาก Maguro แล้วยังมี SSamthing Together ปิ้งย่างเกาหลี พรีเมียม, Hitori Shabu, แบรนด์ดังจากญี่ปุ่นอย่าง Tonkatsu Aoki หรือ แบรนด์ All day dining อย่าง Coucou รวมถึงแบรนด์น้องใหม่ล่าสุด Bincho ร้าน Traditional Japanese Restaurant ที่เสิร์ฟเมนูย่างถ่านแบบโบราณในรูปแบบอาหารเซ็ต โดยตั้งเป้าหมายขยายสาขาประมาณ 13-15 สาขาต่อปี
หัวใจสำคัญของความสำเร็จ คือ การมีจุดมุ่งหมายของแบรนด์ (Brand Purpose) ที่ชัดเจน ซึ่งยึดหลักปรัชญา “Give More” หรือแนวคิด “สมการ 100+1” คือการมุ่งมั่นสร้างสรรค์สิ่งที่เหนือกว่าคู่แข่งในทุกมิติ ทั้งคุณภาพ รสชาติ และประสบการณ์การบริการ ตลอดจนการดูแลทีมงานและพันธมิตรทางธุรกิจ เพื่อสร้างแบรนด์ที่แข็งแกร่ง ยั่งยืน และมีคุณค่าต่อสังคม
นายจักรกฤติ กล่าวถึงสถานการณ์ร้านอาหาร โดยมองว่า ร้านอาหารส่วนใหญ่ที่กระทบมาก คือ ร้านในเมือง เนื่องจากภาพเศรษฐกิจร้านอาหารส่วนใหญ่จะมาจากในกทม. พอจำนวนร้านค้าเยอะเกินดีมานด์ และมีข่าวลบเยอะ ๆ กำลังซื้อเลยหายไป
อย่างไรก็ดี มองว่าสถานการณ์ในช่วงโควิด-19 น่ากลัวกว่าช่วงนี้ เพราะเปิดร้านไม่ได้ แต่สถานการณ์ในปัจจุบันยังสามารถเปิดร้านได้ มองในมุมบวกว่า ถือเป็นการทบทวนปรับร้าน และเป็นอีกแรงกดดันหนึ่งที่ทำให้ต้องขยับปรับตัว
เน้นกลยุทธ์ไม่หยุดนิ่ง ไม่พึ่งพิงแบรนด์หนึ่งแบรนด์ใดมากไป
สำหรับกลยุทธ์ในการอยู่รอดของธุรกิจร้านอาหารเรา คือ จะเปลี่ยนโจทย์ไปเรื่อย ๆ ตลอด 10 ปีร้านไม่อยู่นิ่ง มีการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงเพื่อรองรับความต้องการของผู้บริโภคในเชิงลึก และกระจายความเสี่ยงของธุรกิจด้วยการออกแบรนด์ใหม่ ไม่พึ่งพิงแบรนด์ใดมากเกินไป โดยในการทำแบรนด์ใหม่ ก็จะเลือกในสิ่งที่ซัพพอร์ตกันได้ ซึ่งสุดท้ายพอลูกค้าใน segment เดียวกัน บริโภคร้านอาหารอื่น ๆ ของแบรนด์ด้วย ก็จะทำให้ Ecosystem แข็งแรงมากขึ้น
ในส่วนของกลยุทธ์องค์กร คือ การพัฒนา SSSG, ขยายสาขาแบรนด์เดิม และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ทำให้ดีกว่าเดิม จ่ายน้อยลงกว่าเดิม และการแตกแบรนด์ใหม่ โดนตั้งเป้าเปิดแบรนด์ใหม่ปีละ 1-2 แบรนด์
“ด้วยสถานการณ์เศรษฐกิจที่ไม่ดีในปีนี้ และข่าวลบ ทุกการเคลื่อนไหวต้องรอบรอบ และไตร่ตรองมาก ๆ แต่มองว่าตลาดร้านอาหารม้มูลค่าหลายแสนล้านบาท ต่อให้เศรษฐกิจจะแย่แค่ไหน แต่ก็ยังมีโอกาส มีช่องทางให้บางแบรนด์ยังอยู่ และโตได้” นายจักรกฤติ กล่าว
สำหรับประเด็นเรื่องการทำสงครามราคา นายจักรกฤติ กล่าวว่า โครงสร้างของแบรนด์ไม่ได้ทำมาเพื่อทำสงครามลดราคา แต่เรื่องราคาเป็นเรื่องที่ผู้บริโภคในปัจจุบันคำนึงถึง เพราะเงินในกระเป๋าน้อยลง ในส่วนของร้าน MAGURO อาจจะมีโปรโมชันบ้าง แต่ก็ต้องพยายามให้ไม่เสียตัวตนและจุดยืน และที่สำคัญคือต้องรักษาลูกค้ากลุ่มเดิมด้วย
“การทำร้านอาหารในปัจจุบัน ไม่ใช่ว่าอาหารอร่อยอย่างเดียวจะประสบความสำเร็จ ต้องสร้างประสบการณ์ และสร้างการรับรู้ด้วย” นายจักรกฤติ กล่าว
จากครัวแม่…สู่ตลาดโลก
น.ส.พรพิมล ปักเข็ม กรรมการผู้จัดการ บริษัท เพนนิน เพนนี พาทิซเซอรี่ จำกัด ได้ถ่ายทอดเรื่องราวการเดินทางของแบรนด์ภายใต้แนวคิด “จากครัวคุณแม่…สู่แบรนด์ป๊อปคอร์นเพื่อสุขภาพ ที่ครองใจตลาดพรีเมียม” ซึ่งเริ่มต้นจากความปลอดภัยในการทำขนมให้กับบุตร สู่การเป็นแบรนด์ป๊อปคอร์นเพื่อสุขภาพ ระดับพรีเมียมที่ได้รับการยอมรับในปัจจุบัน จากการเล็งเห็นโอกาสในตลาดป๊อปคอร์นเพื่อสุขภาพ โดยเลือกใช้น้ำมันเมล็ดชา (Camellia Oil) และเทคโนโลยี “Air Pop” ซึ่งเป็นนวัตกรรมการอบข้าวโพดโดยไม่ใช้น้ำมัน เพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคที่ใส่ใจสุขภาพ ถึงแม้จะมีต้นทุนวัตถุดิบที่สูงก็ตาม โดยแบรนด์ยังได้สร้างความแตกต่าง ด้วยจุดขาย “หวานน้อย สุขภาพดี ไม่มีสารเคมี” พร้อมการรับรองมาตรฐาน GMP และฮาลาล โดยวางตำแหน่งสินค้าเจาะตลาดพรีเมียมในห้างสรรพสินค้าระดับบน และมีแผนขยายสู่ตลาดต่างประเทศ
นอกจากนี้ ยังได้แบ่งปันบทเรียนสำคัญจากการรับมือวิกฤตเศรษฐกิจจากสถานการณ์โควิด-19 ซึ่งส่งผลกระทบต่อฐานลูกค้าหลักอย่างนักท่องเที่ยวต่างชาติ โดยปรับกลยุทธ์สู่การขายออนไลน์ สร้างสรรค์คอนเทนต์ และแพลตฟอร์มใหม่ เพื่อให้แบรนด์สามารถดำรงอยู่ และเติบโตได้ในภาวะที่ท้าทาย ตอกย้ำปรัชญาของแบรนด์ที่ว่า “เราอยากให้คนกินขนมได้อยู่”
ส่วนสถานการณ์ธุรกิจในปัจจุบันนั้น มองว่าจากสถานการณ์เศรษฐกิจในขณะนี้ สิ่งที่เห็นผลกระทบของแบรนด์ชัดเจน คือลูกค้าต่างชาติลดลง และลูกค้าไทยใช้จ่ายลดลง โดยกลุ่มเป้าหมายของแบรนด์จะเน้นตลาดต่างประเทศ และลูกค้ากลุ่มพรีเมียม กลุ่มเป้าหมายที่มีกำลังซื้อสูง
น.ส.พรพิมล กล่าวว่า แบรนด์จะให้ความสำคัญเรื่องคุณภาพกับคุณค่า ปัจจุบันคนเริ่มให้ความสำคัญเรื่องสุขภาพมากขึ้น จึงใช้วัตถุดิบที่มีคุณภาพ ตอบโจทย์คนรักสุขภาพ ในเรื่องคุณค่าคือไม่ใช่เป็นแค่ขนมทานเล่น แต่เป็นของขวัญที่ส่งมอบให้คนอื่น ๆ ได้ด้วย
“ตั้งแต่ต้นจนถึงปัจจุบัน ยังไม่ได้ทำสงครามราคา เพราะเราเน้นเรื่องความคุ้มค่า และที่สำคัญคือการทำธุรกิจต้องซื่อสัตย์กับลูกค้า” น.ส.พรพิมล กล่าว
สำหรับแผนธุรกิจปีนี้ จะรุกตลาดโรงแรม 5 ดาวมากขึ้น และในเร็ว ๆ นี้เตรียมออกป็อปคอร์นรสชาติใหม่ รสช็อกโกแลตดูไบ วางขายที่แรกที่ฮ่องกง
KTC หนุนผู้ประกอบการด้วย 4 กลยุทธ์ สร้างความยั่งยืน
น.ส.วริษฐา พัฒนรัชต์ ผู้บริหารสูงสุดฝ่ายการตลาดบัตรเครดิต KTC กล่าวว่า เคทีซี มุ่งมั่นสนับสนุนธุรกิจร้านอาหารผ่าน 4 กลยุทธ์หลักดังนี้
1. ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ที่ทุกฝ่ายได้ประโยชน์เติบโตไปด้วยกัน : เคทีซีดำเนินกลยุทธ์การตลาดร่วมกับพันธมิตรร้านอาหาร โดยเน้นการ “ร่วมคิด ร่วมทำ” เพื่อให้โปรโมชันตอบโจทย์ ทั้งผู้ถือบัตร และพันธมิตรอย่างแท้จริง โดยการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอ มีความเข้าใจ ในทุกสถานการณ์ และพร้อมปรับกลยุทธ์อย่างยืดหยุ่น เพื่อให้คู่ค้าสามารถแข่งขัน และเติบโตได้แม้ในสภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทาย
2. ข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภค เข้าใจพฤติกรรมลูกค้าผ่านข้อมูล : เคทีซีใช้ข้อมูลยอดใช้จ่ายผ่านบัตรฯ ในการวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภค พบว่าแม้ยอดเฉลี่ยต่อเซลส์สลิปลดลง แต่ความถี่การใช้ และจำนวนผู้ใช้กลับเพิ่มขึ้น ซึ่งเคทีซีจับกระแสและปรับกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของสมาชิกได้อย่างทันท่วงที สอดรับกับความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเสมอ
3. ความคุ้มค่าในทุกวันด้วยคะแนน KTC FOREVER : หมวดร้านอาหารเป็นกลุ่มที่มีการใช้คะแนนสะสม KTC FOREVER สูงที่สุด เพราะเคทีซีเปิดโอกาสให้ใช้คะแนนได้อย่างยืดหยุ่น เริ่มต้นจำนวนน้อย ก็สามารถรับสิทธิ์ได้จริง ทั้งในรูปแบบส่วนลด เครดิตเงินคืน หรือของทานเล่นจากร้านดังมากกว่า 70 แบรนด์ ครอบคลุมกว่า 1,000 สาขาทั่วประเทศ
สมาชิกสามารถนำคะแนนสะสม มาช่วยลดภาระทางการเงิน สร้างความผูกพันกับสมาชิก เป็นเครื่องมือที่ตอบโจทย์ทั้งฝั่งของสมาชิกและพันธมิตร สมาชิกรู้สึกถึง “ความคุ้มค่าในทุกมื้อ” ขณะที่ร้านอาหารได้รับการกระตุ้นยอดขายจากการตัดสินใจซื้อแบบฉับพลัน ทำให้เกิดความผูกพัน และสร้างการจดจำในใจสมาชิกเป็นอันดับแรก ส่งผลให้เคทีซีกลายเป็นบัตรหลักได้อย่างยั่งยืน
4. การแบ่งกลุ่มสมาชิกอย่างชาญฉลาด และเลือกใช้ช่องทางดิจิทัล สื่อสารตรงใจ ตรงกลุ่ม : เคทีซีมีพันธมิตรร้านอาหารกว่า 2,000 ร้านค้า โดยใช้การตลาดที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล และการสื่อสารเฉพาะกลุ่ม ผ่านช่องทางสื่อประชาสัมพันธ์ของเคทีซีที่แข็งแกร่ง อาทิ KTC Website, Facebook, LINE OA, TikTok, และ Instagram เพื่อสื่อสารข้อมูลสิทธิประโยชน์ให้ตรงใจสมาชิกแต่ละกลุ่มได้อย่างมีประสิทธิภาพ
โดย สำนักข่าวอินโฟเควสท์ (07 ก.ค. 68)
